Im ersten Teil unserer Serie haben wir gezeigt, warum Delivery nicht an mangelndem Tempo scheitert, sondern an fehlendem Flow.
Doch Flow entsteht nicht im luftleeren Raum.

Flow folgt einer Struktur: dem Wertstrom.

Trotzdem stellen wir in vielen Organisationen immer wieder fest:
Über Wertströme wird viel gesprochen, aber selten klar und gemeinsam verstanden.

1. Was bedeutet eigentlich wertstromorientiert zu arbeiten?

„Natürlich arbeiten wir wertstromorientiert.“

Dieser Satz fällt schnell.
Doch bei genauerem Hinsehen zeigt sich häufig ein anderes Bild.

Arbeit wartet auf Freigaben.
Anforderungen wandern zwischen Bereichen.
Verantwortung endet an Schnittstellen.
Fortschritt ist schwer vorhersehbar.

In Wertstromanalysen zeigt sich dabei immer wieder ein ähnliches Muster.
Die eigentliche Bearbeitungszeit macht häufig weniger als zehn Prozent der Gesamtdurchlaufzeit aus. Der überwiegende Teil der Zeit entfällt auf Warten, Übergaben, Abstimmungen und Priorisierung.

Wertstromorientierung zeigt sich nicht in Präsentationen oder Organigrammen, sondern im Alltag.

Eine einfache Frage hilft beim Selbstcheck:

Kann ich vom ersten Kundenbedarf bis zur tatsächlichen Nutzung des Ergebnisses klar beschreiben, wie Arbeit durch unsere Organisation fließt, inklusive Wartezeiten, Übergaben und Entscheidungen?

Wenn diese Frage nicht eindeutig beantwortet werden kann, arbeitet die Organisation vermutlich prozess oder funktionsorientiert, aber nicht wertstromorientiert.

2. Was ist ein Wertstrom – und was nicht?

Ein Wertstrom beschreibt den End to End Fluss von Arbeit.
Vom ersten Impuls bis zum realen Nutzen für den Kunden.

Im Kern ist ein Wertstrom die komplette Reise der Wertentstehung.
Also alles, was passieren muss, damit aus einem Kundenbedarf am Ende ein Ergebnis wird, das für den Kunden tatsächlich nutzbar ist.

Ganz einfach gesagt beschreibt ein Wertstrom den Weg von
„Ich brauche etwas“ bis „Ich kann es nutzen“.

Dabei ist eine klare Abgrenzung entscheidend.

Prozesse beschreiben, wie einzelne Schritte ausgeführt werden.
Customer Journeys beschreiben, wie Kunden Interaktionen erleben.
Wertströme beschreiben, wie Wert entsteht und geliefert wird.

Ein Wertstrom endet nicht bei „fertig umgesetzt“, sondern dort, wo Wirkung entsteht.

Ein Beispiel macht den Unterschied greifbar:

Bei einem Konsumentenkredit beschreibt der Prozess die Abfolge von Antrag, Prüfung, Entscheidung und Auszahlung.
Die Customer Journey zeigt, wie der Kunde diese Schritte erlebt, ob er Klarheit hat, warten muss oder Vertrauen verliert.
Der Wertstrom hingegen macht sichtbar, warum der Kredit dauert.

In der Praxis liegen die Durchlaufzeiten für Konsumentenkredite häufig bei mehreren Tagen oder Wochen, während die tatsächliche Bearbeitungszeit oft weniger als eine Stunde beträgt. Zwischen automatischer Prüfung, manueller Entscheidung und Auszahlung entstehen Wartezeiten, die den Großteil der Gesamtdauer ausmachen.

Die Journey zeigt das Symptom.
Der Wertstrom erklärt die Ursache.

3. Vom Ist- zum Ziel-Wertstrom: Warum der Weg entscheidend ist

In der Praxis beobachten wir zwei sehr unterschiedliche Herangehensweisen.

Praxisbeispiel: Wertstromgestaltung mit Systemblick

Bei einem Automobilhersteller wurde der Weg bewusst strukturiert gewählt.

Zunächst wurden:

• Zielgruppen identifiziert
• laufende Projekte und Budgets transparent gemacht
• Mannschaftsgröße und vorhandene Skills analysiert

Darauf aufbauend definierte man sogenannte Digital Solutions:
Lösungen, die möglichst eigenständig entwickelt, betrieben und weiterentwickelt werden können.

Anschließend entstanden mehrere optionale Zielorganisationen, bewertet anhand klarer Kriterien:

• eigenständige Release-Fähigkeit
• eigene Budgetverantwortung
• klare End-to-End-Ownership
• Alignment zur Unternehmensstrategie

Die Idee dahinter:
„Companies in the Company“ – autonom, aber strategisch ausgerichtet.

Abhängigkeiten wurden nicht ignoriert, sondern explizit gemacht und aktiv gemanagt. Nicht perfekt, aber bewusst.

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Gegenbeispiel: Direkt mit dem Ziel-Wertstrom gestartet

Bei einem anderen Automobilhersteller wurde direkt ein Ziel-Wertstrom definiert – ohne den Ist-Zustand wirklich zu verstehen.

Das Ergebnis:

• unrealistische Erwartungen
• massive Überforderung
• Widerstand statt Orientierung

Der Ziel-Wertstrom wurde zur Wunschvorstellung, nicht zur Entwicklungsrichtung.

Unsere Erfahrung:
Ein perfekter Ziel-Wertstrom ist hilfreich als Denkmodell.
Ein realistischer Ziel-Wertstrom ist entscheidend für Veränderung.

4. Wertstromorientierung bedeutet nicht, die ganze Organisation neu zu bauen

An dieser Stelle entsteht bei vielen Leserinnen und Lesern ein leiser Gedanke.
Wenn wir wertstromorientiert arbeiten wollen, müssen wir dann unsere Organisation komplett umbauen?

Die klare Antwort lautet nein.

Wertstromorientierung ist kein Organisationsprojekt, sondern zunächst eine Denk und Sichtweise. Es geht nicht darum, sofort neue Strukturen, Rollen oder Einheiten einzuführen.

In der Praxis beginnt Wertstromarbeit fast immer klein.

Ein einzelner Wertstrom wird betrachtet.
Ein klar abgegrenzter Ausschnitt.
Ein konkretes Produkt, ein Service oder eine Kundengruppe.

Oft reicht es aus, einen bestehenden Wertstrom sichtbar zu machen.
Zu verstehen, wo Arbeit wartet.
Wo Entscheidungen hängen bleiben.
Wo Übergaben Zeit kosten.

Schon diese Transparenz verändert Verhalten.

Viele Organisationen erleben, dass sich Durchlaufzeiten bereits dadurch verkürzen, dass Warteschlangen reduziert, Prioritäten geklärt oder unnötige Freigaben abgeschafft werden. Ganz ohne Reorganisation.

Strukturelle Veränderungen können dann folgen, müssen es aber nicht.

Wertstromorientierung bedeutet nicht, alles auf einmal richtig zu machen.
Sie bedeutet, bewusst dort anzusetzen, wo Flow heute verloren geht.

5. Kennen Organisationen ihre Wertströme wirklich?

Die meisten Unternehmen kennen ihre Core-Wertströme zumindest auf hoher Ebene.
Sie entsprechen den Geschäftsfeldern, mit denen Geld verdient wird.

Aber kennen sie auch ihre Support-Wertströme?

Beispiel einer Bank:

• Kreditgeschäft und Anlagegeschäft sind klar als Wertströme erkennbar
• Aber wie sieht es mit IT-Betrieb, Compliance, Architektur, HR oder Einkauf aus?

Diese Bereiche werden häufig als Funktionen oder Kostenstellen betrachtet und nicht als Wertströme mit eigenem (internen) Kundennutzen.

Die Folge:

• unklare Erwartungen
• viele Abstimmungen
• permanente Koordination

Ohne klare Support-Wertströme entsteht kein stabiler Gesamt-Flow.

6. Wertströme sind kein Organigramm

Ein häufiger Denkfehler:
Wertströme werden mit Organisationsstrukturen verwechselt.

Doch Wertströme sind ein analytisches und gestalterisches Instrument, kein Zielbild für Kästchen und Linien.

Sie helfen zu verstehen:

• wo Wert entsteht
• wo er stockt
• wo Verantwortung endet
• wo Flow verloren geht

Erst danach macht es Sinn, über Strukturen, Rollen und Abhängigkeiten zu sprechen.

Wie es weitergeht (Teil 3)

Im nächsten Teil unserer Serie gehen wir den nächsten konsequenten Schritt:

Wie optimiere ich meinen Wertstrom ohne ihn zu überfrachten oder kaputt zu optimieren?

Denn einen Wertstrom zu kennen oder zu skizzieren reicht nicht aus.
Entscheidend ist, wie man ihn verbessert:

• Wo lohnt sich Optimierung wirklich und wo nicht?
• Wie erkenne ich die wenigen entscheidenden Engpässe?
• Welche Maßnahmen verbessern Flow und welche erzeugen nur neue Komplexität?
• Warum lokale Optimierung häufig den Gesamtfluss verschlechtert

Wir zeigen, wie Wertstromoptimierung pragmatisch gelingt und zwar
schrittweise, wirkungsorientiert und ohne den Anspruch, alles auf einmal perfekt zu machen.