Oder: Der beste Steuerungs-Raum, den ich je erlebt habe
26. Februar 2026 · Solution Pattern 2 · Lesezeit: ca. 8 Minuten
Stell dir vor, dein Leadership Team hat eine klare Strategie definiert und diese auch kommuniziert. Ambitioniert, aber auch durchdacht. Und trotzdem passiert im Unternehmen irgendwie… etwas anderes. Teams arbeiten fleißig, Backlogs sind voll, Sprints laufen durch. Aber der Zusammenhang zur großen Richtung? Unklar.
Genau das ist das Problem, welches Solution Pattern 2 – Strategy Alignment adressiert. Es geht nicht darum, eine Strategie zu entwickeln. Sondern sie zu leben – von der Führungsebene bis in die tägliche Arbeit der Teams.
In diesem Artikel zeige ich dir, wie ich das Denkmodell der Flight Levels® von Klaus Leopold nutze, um Strategieebenen sichtbar zu machen. Und wie das Tool SOFI dabei hilft, Strategie und Operative tatsächlich zu verbinden. Und ich werde dir von dem bisher beeindruckendsten Steuerungsraum berichten, den ich je erlebt habe.
Was sind Flight Levels® und warum ist das kein Framework?
Flight Levels® ist ein Denkmodell, kein Framework. Das ist ein wichtiger Unterschied. Klaus Leopold hat es nicht als Methode entwickelt, die du 1:1 implementierst. Es ist eine Brille, also eine Art, über Arbeit, Fluss und Entscheidungen in Organisationen nachzudenken.
Der Ursprung liegt in der Welt von Kanban und agilen Methoden. Leopold hat früh erkannt, dass Kanban auf Teamebene zwar funktioniert, Allerdings Unternehmen damit alleine keine organisationale Agilität (er nennt es business agility) erreichen. Der Fokus auf ein einzelnes Team greift zu kurz. Die Frage ist nicht: „Wie macht das Team seine Arbeit?“ Sondern: „Wie fließt die richtige Arbeit durch die gesamte Organisation?“
Daraus entstanden die drei Flugebenen:
Flight Level® 1 – Operative Ebene Hier arbeiten die Teams. Aufgaben werden erledigt, Tickets bearbeitet, Code geschrieben, Kampagnen umgesetzt. Die Frage hier ist: Machen wir die Dinge richtig?
Flight Level® 2 – Koordinationsebene Hier geht es um die Zusammenarbeit zwischen Teams und Bereichen. Abhängigkeiten werden sichtbar, Übergaben koordiniert, Engpässe erkannt. Die Frage hier ist: Arbeiten wir als System zusammen?
Flight Level® 3 – Strategische Ebene Hier werden Richtung und Prioritäten gesetzt. Welche Initiativen verfolgen wir? Welche Outcomes wollen wir erreichen? Die Frage hier ist: Machen wir die richtigen Dinge?
Das Modell klingt simpel und das ist sein größter Vorteil. Es schafft eine gemeinsame Sprache. Wenn ich mit Organisationen spreche, hilft es immer enorm, erst einmal zu klären: Auf welcher Flugebene reden wir gerade eigentlich?
Das eigentliche Problem: FL3 hängt oft in der Luft
Flight Level® 3 ist die Strategieebene. Genau dort werden Ziele, Outcomes und Prioritäten definiert. Das Problem in den meisten Organisationen: FL3 existiert, aber es ist nicht verbunden.
Die Strategie bleibt in Präsentationen, in Quartalsmeetings, in OKR-Dokumenten. Auf Flight Level® 1 wissen die Teams davon – theoretisch. Aber in der täglichen Priorierungsentscheidung? Im Backlog Refinement? Im nächsten Sprint Planning? Da regiert der nächste dringende Kundenwunsch oder das neuste eskalierte Ticket.
Outcomes und Output sind nicht aligned.
Genau hier setzt SOFI an.
SOFI – Strategy, Outcome, Flow, Improvement
SOFI ist ein Visualisierungsansatz, der aus der Flight Levels® Welt kommt. Er wurde entwickelt, um genau die Lücke zwischen FL3 und den operativen Ebenen zu schließen, und zwar auf eine leichtgewichtige, pragmatische Art.
Der Name ist dabei Programm:
- S – Strategy: Was ist unsere strategische Richtung? Welche übergeordneten Ziele verfolgen wir?
- O – Outcomes: Welche messbaren Ergebnisse wollen wir mit unseren Initiativen erreichen?
- F – Flow: Wie fließt die Arbeit durch die Organisation? Wo gibt es Engpässe, Abhängigkeiten, Blockaden?
- I – Improvement: Was lernen wir? Wo passen wir unseren Kurs an?
Visualisierung als Steuerungsinstrument
Das Besondere an SOFI ist, dass es nicht nur ein Reporting-Tool ist. Es ist ein Steuerungsweg. Durch die Visualisierung dieser vier Dimensionen auf einem gemeinsamen Board – physisch oder virtuell – entsteht etwas, das ich für enorm wertvoll halte: ein Single Point of Truth.
Alle relevanten Stakeholder schauen auf dasselbe Bild. Strategische Prioritäten, laufende Initiativen, deren Fortschritt und Learnings – alles an einem Ort sichtbar. Das reduziert Interpretationsspielraum, erhöht die Transparenz und schafft die Grundlage für echte strategische Gespräche.
Vorteile von SOFI auf einen Blick
- Leichtgewichtig: Kein aufwändiges Tool-Setup, keine monatelange Einführung
- Flexibel: Funktioniert physisch (Whiteboard, Post-its) genauso wie virtuell (Miro, Mural, etc.)
- Verbindend: Es schafft den Brückenschlag zwischen Strategie und operativer Arbeit
- Kommunikativ: Es fördert den Dialog zwischen Führungsebene und Teams
SOFI in der Praxis: Ein Raum, der alles verändert
Bevor ich erkläre, wie ich SOFI heute in Projekten einsetze, möchte ich von einem Projekteinsatz erzählen, das mich bis heute prägt und das ich erst viel später als SOFI erkannt habe. Zu dem Zeitpunkt kannte ich den Begriff von Klaus Leopold noch gar nicht.
Ich hatte die Chance, als Coach einen großen Software-Entwicklungsbereich eines Unternehmens zu begleiten. Der Bereich entwickelte ein großes KundenPortal in Form einer Web-Zugangs, mit der Kunden ihr Fahrzeug verwalten konnten. Rund 10 Teams, verteilt auf zwei Etagen eines Gebäudes.
Dieser Bereich war anderen weit voraus. Nicht wegen ihrer Technologie. Nicht wegen ihrer Methoden. Sondern wegen eines einzigen Raumes.
Der Raum, der alles zusammenhielt
In einer der beiden Etagen gab es einen zentralen Besprechungsraum. Dieser Raum war vollständig genutzt und jede Wand hatte eine Funktion:
Wand 1 – Flow & Ablauforganisation: Die gesamte Ablauforganisation des Bereichs war großformatig auf einem Brownpaper aufgemalt und aufgeklebt. Wenn sich etwas in der Organisation änderte, passierte das hier – vor dem Bild, gemeinsam, für alle sichtbar. Nicht in einem Confluence-Dokument, das niemand findet. Nicht in einer E-Mail, die im Postfach verschwindet. Hier sichtbar für alle an der Wand.
Wand 2 – Strategie & Roadmap: Die großen strategischen Epics hingen als Roadmap an der Wand. Rollierend angepasst, was bedeutete: Man traf sich in diesem Raum, sprach gemeinsam über die Richtung und hängte den Ausdruck eines ‚Epics‘ physisch um. Daneben: Ideen für Innovationen, die im Raum entstanden und dort auch blieben.
Wand 3 – Kennzahlen & Ziele: Hier hingen die Dinge, die wirklich zählten: Team Health (wie gesund sind unsere Teams?), das Verhältnis von Development zu Operations, Nutzungsquoten der App, User-Zahlen, Jahresziele. Kein Dashboard hinter einem Login. Sichtbar für jeden, der den Raum betrat.
Wand 4 – Der Beamer: Die vierte Wand war für alles reserviert, was sich schnell änderte: Jira-Tickets, aktuelle Stati, Planungen. Dynamisch undtagesaktuell, aber eingebettet in den stabilen Kontext der anderen drei Wände.
Was dieser Raum wirklich leistete
Alle wichtigen Entscheidungen wurden in diesem Raum getroffen. Maßnahmen wurden hier besprochen. Und – das hat mich damals besonders beeindruckt – sogar mein eigenes Vorstellungsgespräch als Coach fand in diesem Raum statt.
Jeder Product Owner wusste: Hier finde ich alle relevanten Informationen. Von FL3 bis FL2. An einem Ort.
Das war kein Zufall. Das war gewolltes Design. Dieser Raum war der Single Point of Truth des gesamten Bereichs. Und er hat etwas erzeugt, das ich seitdem in kaum einem anderen Unternehmen in dieser Qualität erlebt habe: echte, gelebte Transparenz.
Und dann kam Corona
Der Raum war magisch. Und dann kam Corona.
Lockdown. Wir durften noch einmal ins Gebäude um Fotos zu machen. Alles zu dokumentieren, bevor es eingefroren wurde. Danach haben wir den Raum in den virtuellen Raum überführt. Miro statt Wände. Digitale Karten statt Post-its. Alles sauber strukturiert und abrufbar.
Es hat funktioniert. Aber um ehrlich zu sein: die Magie war weg.
Denn ein virtuelles Board zu pflegen ist etwas fundamental anderes als gemeinsam in einem Raum zu stehen, auf eine Wand zu zeigen und eine Entscheidung zu treffen. Der physische Raum hat etwas erzeugt, das sich digital nicht vollständig replizieren lässt: Präsenz, Verbindlichkeit, den Moment, in dem alle gleichzeitig auf dasselbe schauen und alle wissen, dass diese Entscheidung jetzt getroffen wird.
Das ist kein Argument gegen virtuelle SOFI-Boards. Die haben ihre Berechtigung und ich nutze sie regelmäßig. Aber es ist ein ehrliches Argument dafür, den physischen Raum nicht leichtfertig aufzugeben, wenn er möglich ist.
Wie ich Flight Level® und SOFI heute einsetze
Diese Erfahrung hat mein Verständnis von Strategy Alignment dauerhaft geprägt. Wenn ich heute mit Unternehmen in Gespräche komme, nutze ich die Flugebenen fast immer als ersten gemeinsamen Orientierungsrahmen. Es ist eine unglaublich effektive Methode, um schnell ein gemeinsames Bild zu erzeugen:
„Auf welcher Ebene habt ihr das im Griff? Wo verliert ihr gerade den Faden?“
Meistens ist die Antwort: FL1 läuft irgendwie. FL2 ist chaotisch. FL3 existiert – aber niemand weiß so genau, wie es dort unten ankommt.
Dann ist SOFI ein konkreter nächster Schritt. Kein riesiges Transformationsprogramm. Kein neues Framework, das sechs Monate eingeführt werden muss. Sondern: Lasst uns sichtbar machen, was wir strategisch vorhaben, und schauen, wie wir das in den Fluss bringen.
Ich bin ein großer Fan von physischen Orten des Austauschs – einem Raum, der regelmäßig bespielt wird und in dem alle Beteiligten auf ein gemeinsames Bild blicken. Das können wöchentliche Strategy Reviews sein, monatliche Alignment-Sessions oder regelmäßige Walkthroughs durch das SOFI-Board. Der Ort – ob physisch oder virtuell – erzeugt Verbindlichkeit und gemeinsames Verständnis.
Ein kurzer Blick nach vorne: Obeya
SOFI ist nicht der einzige Ansatz, der in diese Richtung geht. Ein ähnliches Konzept mit einer anderen Tradition und etwas mehr Tiefe ist Obeya – ein Ansatz aus der Toyota-Welt, der ebenfalls auf gemeinsame Räume und Visualisierung setzt, um strategische Steuerung zu ermöglichen.
Auf Obeya werde ich in einem eigenen Artikel eingehen, denn es lohnt sich, beide Ansätze zu kennen und situativ einzusetzen.
Fazit: Sichtbarkeit ist der erste Schritt zur Steuerung
Strategy Alignment ist keine Frage guter Absichten. Es ist eine Frage von Strukturen, Visualisierungen und regelmäßigem Dialog.
Flight Levels® gibt uns das Denkmodell, um zu verstehen, auf welchen Ebenen eine Organisation arbeitet und wo die Verbindungen fehlen. SOFI gibt uns ein pragmatisches, leichtgewichtiges Instrument, um genau diese Verbindung herzustellen.
Wenn du das Gefühl hast, dass deine Strategie irgendwo zwischen Führungsebene und operativer Arbeit verloren geht – dann ist das kein Kommunikationsproblem. Es ist ein Strukturproblem. Und es ist lösbar.
Dieser Artikel ist Teil der Serie zu Solution Patterns auf howothersdo.de. Solution Pattern 2 – Strategy Alignment beschäftigt sich mit der Frage, wie Organisationen ihre strategischen Ziele mit der tatsächlichen operativen Arbeit verbinden. Mehr dazu findest du unter howothersdo.de/solution-pattern-2-sp2.